出海已经成为国产高端医疗器械与国产创新药的关键拓张路径。

在这一路径背后，医疗健康产业创新链条上“政产学研医”等多种角色，积聚产业集群优势、共建产业全链条升级，通过各方力量汇聚，自发投入“出海”这一业务与发展突破口。

7月7日，“创新领航，产金跃迁”2025昌平医药健康金融投资创新论坛在昌平石油科技交流中心成功举办。本次论坛由北京市昌平区人民政府、北京国有资本运营管理有限公司主办，未来科学城管委会（生命园管委会）、北京市昌平区发展改革委员会、昌平未来创投联盟、中关村科技园区昌平园管委会、北京昌平科技园发展集团有限公司（昌发展集团）、北京昌科金投资有限公司、重庆动脉橙科技有限公司（动脉网）共同承办。

聚焦“出海”这一中国医疗健康企业关键发展方向，大会特设置“从License-out、BD到NewCo，中国医药健康优质资产的全球金融合作与实践”医药BD论坛与“医疗器械企业的高墙之下与蓝海之上：寻找“出海口”与“突破口””医疗器械出海论坛，与会嘉宾们展开了两场精彩论道。内容经动脉网编辑，以飨读者。

中国创新药BD，

如何启航？如何落地？

在全球医药产业变革浪潮中，中国创新药正在从 “本土研发”迈向 “全球协同”，以多元模式开拓国际市场。从License-out到BD再到NewCo，中国医药健康优质资产的全球化路径正在经历深刻迭代。如何以金融工具为桥、产业价值为锚，在跨境合作中实现技术与资本的双向赋能？

由江远投资合伙人李佳安主持，勃林格殷格翰Global BD&L中国负责人韩奇峰、中伦律师事务所合伙人葛永彬、Pivotal bioVenture Partners管理合伙人柳丹、Locust Walk董事总经理刘辰、橙帆医药创始人李竞展开了一场酣畅淋漓的讨论。

勃林格殷格翰Global BD&L中国负责人韩奇峰谈到，去年BD市场以卖方主导的主动申请模式为主，而今年行业生态显著升温——Biotech企业正收到来自VC、MNC等机构的更多合作意向，合作项目阶段也从前期的临床Ⅱ/Ⅲ期延伸至临床前、I期，展现出BD活跃度与覆盖范围的双向扩展。

从资产选择偏好来看，以勃林格殷格翰为代表的机构更倾向早期创新项目，尤其关注临床前、I期阶段的First-in-class资产，覆盖代谢、自免、实体瘤、眼科、心理健康等五大核心领域，并自今年起将阿尔茨海默病、帕金森病等神经系统疾病纳入重点布局。在立项标准上，其更侧重新机制探索或组合式创新，默认约75%的项目须具备First-in-class机制潜力。

对于Biopharma或Localpharma等买方而言，差异化不突出、标准未统一或非机密类项目可能因缺乏竞争力而被过滤。在沟通场景上，除国内医疗会议可接触Pharma中国团队外，AACR、ASCO等国际学术大会更具优势——可直接与Pharma的医学、研发及BD条线负责人深度交流，高效提炼项目核心优势与差异点，加速决策效率。

中伦律师事务所合伙人葛永彬提到，当前生物医药BD实践中，行业普遍存在“重许可、轻协作”的倾向——过度聚焦license价值确认，却忽视了collaboration在资产全生命周期中的核心作用。从国际通行合同范式看，英文协议通常以“license and collaboration agreement”命名，这一命名本身揭示了关键逻辑：license是交易达成的瞬间价值锚定，而collaboration则是贯穿临床开发、注册申报、商业化等环节的长期协同推进机制。

无论交易处于临床前、临床期还是注册上市阶段，买方决策时均包含对资产长期价值的预期——尽管眼前数据亮眼，但BD达成后仍需经历漫长的产品迭代与市场验证过程。Biotech需从认知层面转变，充分预判交易后的协作需求，以降低当前行业约40%的项目退货率。实践中，部分交易因卖方为促成合作过度承诺，但对交易后的实际推进缺乏经验与规划，导致项目被买方“雪藏”或下调优先级。为避免被动，Biotech可在谈判阶段通过协议明确临床推进节奏、资源投入标准、决策机制等关键细节。

此外，随着中国创新资产BD从临床前延伸至临床后期及注册上市阶段，结合全球市场战略，如何实现中国数据与欧美等关键市场的监管标准接轨、满足跨国审查要求、确保合规操作，已成为Biotech必须提前布局的核心课题。这要求企业从项目早期即建立全球化视野，在数据质量、试验设计、合规体系等方面对标国际标准，为资产的全球价值释放奠定基础。

Pivotal bioVenture Partners管理合伙人柳丹表示，中国创新药目前仍是买方主导市场。作为卖方，要把中国资产“推销”出去，需针对性构建买方画像认知体系——通过精准捕捉买方的战略需求、风险偏好及决策逻辑，提升双方匹配效率。

与此同时，随着买方市场话语权的持续强化，BD交易方向更趋近行业热点、交易条款的灵活性显著提升。因此，投资人决策时也会带有买方市场视角，深度绑定买方兴趣偏好，可能导致部分数据优质的资产因与买方战略方向不匹配而未被选择。

投资机构在BD中的角色已超越单纯“资金提供方”——不仅通过资源对接等方式助力标的Biotech在同质化竞争中脱颖而出，实现大幅增值。即便对基于买方兴趣偏好最终没投的优质标的，很多投资人往往也乐意帮助创业者链接潜在合作方，推动中国创新资产在全球医疗生态中释放价值。

Locust Walk董事总经理刘辰强调，四大核心维度值得重点关注。第一，针对全球TOP20药企、10亿~20亿美元市值企业及专业医疗投资人等核心决策方，Biotech需深度理解其风险偏好与标的需求——优势是，目前业内的交流沟通热火朝天，市场需求并不难获得。第二，尽管很多中国Biotech的产品和数据很好，但在“讲故事”能力上仍存在短板，难以快速与MNC形成统一的价值认知。

第三，BD涉及的跨洋沟通中，语言与技术细节的准确性是基础，但更深层的挑战在于“沟通舒适度”——包括文化适配性、工作节奏匹配度及信任建立效率。第四，当前中国资产BD首付款仍低于美国市场（约5000万美金、4.7个百分点），但市场格局已发生关键变化：2024年时仅少数巨头关注中国资产，如今几乎所有美国医疗基金与中型以上药企均将Biotech布局纳入战略规划。

这一转变既带来议价空间（通过竞争与交易架构设计争取更高条款），也考验BD团队对MNC风格的精准判断——不同企业的资金实力、决策机制、资源整合能力差异显著，需针对性设计合作方案，将首付款、里程碑付款与MNC的“非现金资源”（如研发经验、科学家支持、全球注册网络）有机结合，实现价值最大化同时反哺自身团队。

此外，在同质化竞争加剧的背景下，MNC中国团队的本地化价值愈发凸显，通过线下渠道对标的资产的深度调研、关键差异点的提炼，可有效缩短MNC总部的决策链条。而对于卖方来说，争取到买方核心BD人员的支持，往往能成为推动交易落地的“临门一脚”。

橙帆医药创始人李竞认为，创新药BD的商业逻辑本质是供需关系的动态平衡。若剥开表象深入本质，临床立项的底层依据始终是患者未满足的临床需求。Biotech若能精准捕捉甚至前瞻定义这一终极需求，便可能反向牵引投资人、MNC的关注方向。某种程度上，市场需求可通过技术突破与场景挖掘被“制造”，投资热点亦可因创新价值被“引领”，但这一切的前提是药物研发者与医疗创新者对患者需求的洞察深度足够深刻。

从科学价值维度看，标的管线的质量始终是交易的核心标尺。但仅有高质量资产远不够，还需与买方构建“研发逻辑同频”的协作基础——需以买方熟悉的科学语言、验证逻辑搭建证据链，从文档体系到数据呈现均需保持一致性，否则即便资产潜力再突出，买方也难以评估价值与商业化前景。

在全球化交易中，谈判策略需深度契合海外市场的规则体系与商业逻辑。尤其在财务条款设计上，行业惯例提供了基础框架，但具体路径需结合资产特性、买方诉求灵活调整，既保持共性以降低沟通成本，又保留差异化空间以突出资产独特价值。

值得强调的是，BD的本质并非简单的“卖子求生”，而是需要构建“BD+VC”的协同战略：通过BD实现资产价值变现的同时，借助VC的资金与资源网络，为真正具备全球竞争力的产品提供持续推进的动力。Biotech在选择投资人时，不仅要关注资金规模，还需要考虑其背后的BD资源网络、产业链生态协同能力——甚至，主动以BD为纽带链接VC，以VC为支点撬动BD。

中国高端医疗器械，

寻找“出海口”与“突破口”

另一端，在技术突破与成本优势的双重赋能之下，国产高端创新医疗器械企业也正积极拥抱全球市场。国际市场对创新医疗器械需求强劲，却也伴随着地缘政治影响、严苛法规标准与激烈竞争等多重挑战。当“出海”成为国产高端医疗器械拓展版图的关键一步，未来医疗器械企业该如何更好地规划自身发展、契合产业升级与国产化趋势。

由北京顺禧私募基金管理有限公司董事长、总经理任鹏主持，比邻星创投管理合伙人孙晓路、泰尔茂中国创新发展部执行总监盛飞、元生创投合伙人顾磊敏、复星医药医疗器械事业部高级副总裁兼首席投资官杨莹、瑞桥鼎科集团战略及业务拓展负责人杜轩辕就企业是否出海，以及出海目的地的选择、内部外部政策变化、AI加持产业升级等话题展开了激烈对话。

比邻星创投管理合伙人孙晓路谈道：近几年国产器械市场变化很快，跟进得很快，做追赶美国或者超越美国的深度创新。中国的很多基金和企业已手握多款全球首创产品。我们基金做了52个全球首创产品，但发现海外做得太慢了、太贵了。同时，融资困难、集采环境下逼出了并购整合趋势，这两年是最好的并购整合的机会，通过资源集聚、自主创新建立起良性循环。

目前，比邻星的基金策略已经变成坚定不移出海。第一个原则，现在中国医疗器械公司都应该有这种使命——我们一定要出海，我们要拯救全世界，我们可以卷翻全世界，我们为全世界提供优质的物美价廉有疗效的产品。我们不仅有成本优势、速度优势，还面临着众多单产品国外企业有意向做收购。在未来五到十年，可能中国的企业是到处都是。

另外出海很复杂，并且处在不断变化中。过去我们认为，创新产品要走欧美市场，后来发现中东创新器械市场也不错；通用产品最开始走“一带一路”、发展中国家，但又发现通用产品在发达国家最容易上量。所以我们要不断尝试、坚定不移做，计划做，持续做，想尽各种办法做。

元生创投合伙人顾磊敏强调，集采+DIG很大改变了医疗器械投资的逻辑：从过往只要有创新，只要有国产替代都投，到现在少投单产品公司和简单国产替代。主要是因为医疗器械行业市场相对比较小，尤其是丰富的细分领域市场。现在元生创投从三个维度看项目，一是创新，二是出海，三是资本整合能力，即并购与快速做大。

出海上，不是一个产品选一个市场就一步到位，而是要根据不同区域市场、公司发展阶段、销售渠道布局等具体分析，形成差异化打法。比如传统的分为低端产品线和高端产品线，执行不同的出海策略——做贸易、设分公司或者收并购。

从经验来看，做好一家医疗器械企业，首先团队要有非常清晰的目标，高度认同目标，明确5年、10年计划。第二，要在细分领域做到NO.1，但还不够。第三，要做平台型企业，搭建多元化的产品和增长曲线。第四要出海，国内市场体量有限的情况下，海外价格体系相对稳定，有足够待挖掘的市场空间和故事。第五是一定要善用资本。

泰尔茂中国创新发展部执行总监盛飞提到，出海本身就是在开拓一个新市场，是一家器械企业在任何时间都需要考虑的，只是不同阶段侧重不同。作为一家传统的日本企业，泰尔茂考虑把一个中国医疗器械产品带到欧洲和美国市场，会面临几个层面的问题：

第一点，依据市场特征和经验，找准具有相契合能力和优势点的合作对象。第二点，有出海计划的产品在研发层面就需要考虑——聚焦什么市场、解决什么临床痛点，否则可能产品完成了，但在目标市场缺乏临床应用场景。第三点，各个小的区域都可能面临当地市场的特殊问题，进而影响到海外市场准入和时间周期。

复星医药医疗器械事业部高级副总裁兼首席投资官杨莹认为，不出海就出局，但是乱出海必出局。具体来看，企业要结合不同的技术，不同的产品属性，调整策略，动态分配资源。比如，在东南亚市场选择合作当地代理商，或是搭建具备成本优势、数字化生产的厂房，帮助当地培养工人、解决就业。

高端化产品方面，如果是对技术很自信的产品，并已建立了IP专利保护壁垒，出海首选美国。但在具体操作上需要考虑很多细节，比如取证时间、FDA注册策略等。对于中国初创企业来说，自己去做全套事情是非常挑战的，所以我们尝试合作海外大型公司，做一种中国原创技术license out的新模式。

此外，“借船出海”也是一条路径——复星4月与沙特综合医疗保健集团Fakeeh Care Group战略合作，把生物类似药、CAR-T、自研医疗器械和诊断试剂导入到沙特，在当地落地应用，以沙特的支点撬动更大的中东医疗市场。

瑞桥鼎科集团战略及业务拓展负责人杜轩辕则看到，出海是长期存在的选择，但市场的不断变化让器械创新企业也不断调整其优先级。当前出海面临三大核心挑战：一是信息差，不同市场的法规、需求差异大，创业者需通过高成本方式获取信息；二是渠道差，从简单外贸到复杂License-out，不同渠道需对应数十年的本地积累；三是信任差，文化、沟通差异导致建立信任困难，需长期投入。出海企业要把这三个差抹平的情况下，找准自己的定位和阶段，从而选择适配模式。